¿Que hace eficaz a un ejecutivo? Según Peter Drucker




Peter Drucker - (Harvard Business Review).- Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.

Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:

  • Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
  • Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
  • Desarrollaban planes de acción.
  • Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
  • Asumían la responsabilidad de comunicar.
  • Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
  • Conducían reuniones productivas.
  • Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban.
Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
Obtenga el conocimiento que necesita
La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.

Escriba un plan de acción
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.

Actúe
Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:


  • El nombre de la persona encargada de realizarla.
  • El plazo.
  • El nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella.
  • El nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.

Asuma la responsabilidad de comunicar
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Céntrese en las oportunidades
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: “¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?”. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
  • Un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector.
  • Una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba).
  • Una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector.
  • Cambios en la estructura del sector y del mercado.
  •  Datos demográficos.
  • Cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado.
  • Nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Recopilado por Ing. Jorge Cortez de la siguiente Fuente